How will you measure your life?

De pronto aparecen varios intentos en la literatura, más o menos exitosos, que buscan ayudar a la autogestión y el desarrollo de los ejecutivos aplicando las teorías aplicadas a los negocios. Dos ejemplos son el libro Business Model You de la serie de Business Model Generation y How will you measure your life? de C. Christensen.

Nos enfocamos en el segundo; lo que Christensen hace en este libro es precisamente escoger las teorías de negocios que pueden utilizarse en el terreno de lo personal, buscar los ejemplos que muestran su aplicación a los negocios y después explicar cómo las personas las puedan utilizar para convertirse en exitosas.

A Christensen no le faltan teorías ni experiencia práctica. Emprendedor, investigador, maestro en Harvard y consultor de empresas, Gobiernos e instituciones; en este libro trata de elaborar la tesis de que los modelos y teorías de los negocios cuando son generales, tienen aplicación en la vida de las personas.

Sus libros anteriores lo han llevado a ser considerado como uno de los pensadores más influyentes en los negocios y le han traído invitaciones a salas de conferencias y de juntas que nada tenían que ver con los negocios. Como el caso donde el Secretario de la Defensa de Estados Unidos reunió a todos los jefes militares de más alto rango para escucharlo hablar sobre su teoría del disruption, que sostiene que si la empresa no se mantiene atenta a la función que cumple su producto o su servicio y lo actualiza y moderniza continuamente, a pesar de que le puede costar canibalizar su propio producto estrella; un pequeño competidor, con mejor tecnología, resolverá la necesidad del cliente mejor y más barato, dejando obsoleto al producto y en la bancarrota a la empresa.

En ese tiempo el ejército americano estaba en la transición de pasar de enfrentar a la Unión Soviética, un gran adversario, al verse asediado por múltiples pequeños ejércitos o bandas que como Al Qaeda y muchos otros extremistas, tradicionales o cibernéticos, atacan blancos americanos dentro y fuera de Estados Unidos y causan estragos con acciones limitadas. El ‘disruption’ de la guerra moderna.

El libro How to measure. tiene dos lecturas, cuando menos. La primera es la de estrategias de negocios, la segunda es un manual de reflexión o herramienta de auto-coaching para la vida. Está separado en tres secciones. La primera trata de cómo encontrar la felicidad en la carrera profesional, la segunda trata sobre la felicidad en las relaciones humanas y la tercera, dado que algunos de sus compañeros de la maestría en Harvard cayeron en la cárcel, como el presidente de la desaparecida Enron, trata precisamente de cómo evitar caer en la cárcel.

Sus enseñanzas son muchas, no todas originales y no todas prácticas pero todos desafían la manera tradicional de ‘medir la vida’.

Por ejemplo, recuerda que la motivación no es sólo el dinero, también importa la razón de ser, el propósito de la empresa y cómo se asocian los empleados en la empresa con esa causa superior. Lo mismo sucede con la persona.

Las correlaciones automáticas en los negocios son peligrosas. Antiguamente se asociaba volar con tener plumas, porque los pájaros tienen plumas y vuelan, pero no todo lo que tiene plumas vuela. Así en los negocios las correlaciones sobre las cuales se sustentan los supuestos, a veces son tan generales como las plumas que no hacen volar necesariamente.

La ‘posposición de la satisfacción’ vuelve a aparecer como símbolo de la fuerza de voluntad y de los efectos positivos sobre el éxito de las personas y de las empresas. La importancia del largo plazo estratégico se contrapone a la temprana victoria táctica que gana la batalla pero puede perder la guerra.

Cuidado con las métricas insiste, lo que se mide se mejora pero lo que se consigue puede no ser lo mejor para la empresa. Esto distorsiona los planes de desarrollo y la formación de líderes ya que si no coinciden los objetivos de largo plazo con las métricas de las personas, éstas pierden sentido y se pierde el objetivo buscado.

En la realdad la estrategia no siempre se respeta, aunque de palabra se diga que sí se hace. Los recursos se aplican en donde se considera está lo importante. Los talonarios de las chequeras muestran a qué dedica la persona los recursos. Recomienda revisar los tiempos de tu agenda, a lo que le dedicas tu tiempo, a eso le das la importancia. Aunque la estrategia se puede escribir una vez al año, la realidad es que se decide todos los días, la estrategia personal la redefinimos con cada decisión y con cada conversación.

Christensen usa ejemplos de su propia vida para ejemplificar las teorías y su aplicación. Como los conceptos de la estrategia deliberada y la estrategia emergente. Su estrategia original era convertirse en editorialista del Wall Street Journal. La estrategia emergente lo llevó por la fundación de una empresa de alta tecnología, a cursar un MBA y el doctorado en Harvard y después a las funciones de profesor, investigador y consultor. Así, las empresas inician con una estrategia principal y con el tiempo desarrollan estrategias emergentes para mantenerse con vida y aprovechar las oportunidades.

Enfatiza la sabiduría de hacer buenas preguntas y no adoptar las respuestas que se generan inmediatamente con los datos que en ese momento se tengan a la mano. Los datos disponibles generan interpretaciones que no siempre son las adecuadas. Estas métricas con frecuencia no reflejan la tarea que cumple el producto o servicio de la empresa y termina por desviar la atención de los directivos y con eso se distorsionan las inversiones y la innovación. La falta de la atención consiente al mercado y el usar las métricas equivocadas la hacen presa fácil de los competidores emergentes más orientados a los cambios que sufre el cliente y el mercado.

Si está usted preparando la lista de libros para el leer en esta temporada le sugiero empezar con éste; de pasada puede darle también una vista al libro de Cristensen The Innovator’s Dilemma, que no termina de pasar de moda.